麦肯锡思维与工作法锻炼套装2册（麦肯锡问题分析与解决技巧+麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯）

《麦肯锡问题分析与解决技巧》
《麦肯锡问题分析与解决技巧》由高杉尚孝著，是一本专为商务人士设计，以提升分析与解决问题能力的指南。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。《麦肯锡问题分析与解决技巧》的举例范围广泛，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内，阅读本书能够掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。
《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》
麦肯锡的经营顾问，之所以都是“解决问题的专家”是因为他们有良好的解决问题的习惯。例如：保持从零开始、从论点开始、用30秒时间提出3个要点、以“事实”为基础提出“假设”、将自己的主张放在疑问里……这些习惯使得麦肯锡的经营顾问们很快就能找出答案。大岛祥誉创作的《麦肯锡工作法(麦肯锡精英的39个工作习惯)》中的39个工作习惯是麦肯锡亲身实践的“立竿见影”的简单习惯，只要掌握这些习惯就能提高职场人士解决问题的能力，并且能够保证工作的品质与效率。

《麦肯锡问题分析与解决技巧》
高杉尚孝，**战略顾问，日本高杉尚孝事务所代表，筑波大学研究所客座教授。曾任职于麦肯锡、美孚、摩根大通等世界品质企业，协助美日跨国企业与金融机构拟定经营策略及并购计划，并在美商咨询顾问公司担任常务董事，从事**人力资源开发业务。1997年成立高杉尚孝事务所。目前在逻辑思考、商务写作与交涉等领域从事企业研习、培训与写作工作。著有《解决问题的理论》《压力管理的实践理论》《交涉的实践理论》《逻辑思考与交涉技术》等书。
郑舜珑，曾就读于辅仁大学日文系、台湾地区大学日文所毕业。译作有《写封与工作无关的信，给部属》《真高兴我有了点年纪》《成功，你只要多做一点什么》《到别人的地盘当老大》。
《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》
（日）大岛祥誉，SenjuHumanDesignWorks董事长。高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（WilliamM.Mercer）、华信惠悦咨询公司（WatsonWyatt）、环球创投（GlobalVentureCapital）、三和综合研究所等企业。2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。

《麦肯锡问题分析与解决技巧》
《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》
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《麦肯锡问题分析与解决技巧》
   问题分成三种类型
   1.从目的区分：恢复原状型和追求理想型
   一般而言，问题可以区分为两种类型：以恢复原状为目标，以及以提升现状达成理想为目标。这种分类方法是用目的来区分问题类型。“恢复原状型”是指恢复成原本的状态，遇到这种类型的问题时，要将原本的状况视为期待的状况。恢复原状型问题的思考方式是，现状与过去的状况之间出现落差，要从落差中找出问题。例如：
   “市场占有率与去年同期相比少了5%。”
   “手表电池没电，因此不动了。”
   “营销费用在*近近几个月逐渐攀升。”
   “因忧郁症而长期停职的员工人数，比去年多出一倍。”
   “自行车的轮胎破了。”
   如果这些状况被视为问题，那么说出状况的人便是发现了恢复原状型的问题。其原因在于，我们可以推测，他们将恶化之前的状况假定为期待的状况。因此，解决这种问题时，必须将现状恢复成以前的水平。简单地主产，就是恢复原状。
   以上述的例子来说，手表没电了，就去钟表行换电池。想修好自行车的破胎，只要去自行车行拜拖老板修理即可。但是，其他的问题就没那么简单。如果以为恢复原状是比较容易解决的问题，很可能会吃到苦头，因为形成问题的原因很复杂，其中包含了自己无法掌握的复杂因素，例如环境的结构性变化等。
   2．追求理想型的目标在于提升现状
   追求理想型问题之所以发生，是因为现在的状况未满足期待。因此，追求理想型问题的思考方式是，虽然目前没有重大损害，但由于现状未满足期待的状况，于是把它视为问题。例如：
   “明年的目标是，希望营业额可以成长7％。”
   “我想住更高楼层的房子。”
   “我希望能挤进大学生*想进入的世界500强企业工作。”
   “在处理事务工作上，我希望能再减少3个小时。”
   “我希望能在近期内购买新型的车子。”
   以上的例子都是目前没有立即的损害，但是这些想法都认为现状不如理想，并将其视为问题。这些例子将理想与现状的落差视为问题，属于追求理想型问题。
   这个类型的困难之处在于，你的理想状况设定在哪个位置。设定得太高，有些人可能还没开始努力就放弃了。反过来说，设定得太低，则无法激发出挑战的激情。
   3．用显在或潜在的观念来区分问题
   除了用目的来区分恢复原状型和追求理想型这两种问题，还可以将“显在或潜在”这种时间上的观点，当做问题分类时的切入点。所谓“显在型问题”，是指眼可见其形、或大或小、已发生不良状态的问题。如果我们现今观察到的问题，例如“营业额减少”“成本攀升”“离职率上升”等，出乎原先的预料之外，那么这些已发生不良状态的问题都称做显在型问题。
   另外，所谓潜在型问题，是指现阶段并未发生损害，但未来可能显在化的问题。举例来说，从历史的角度来看，日本的银行业在战后很长一段时间里，将相关规定和业务领域界定得很明确。都市银行、长期信用银行、信托银行、地方银行，以及其他与地方关系密切的中小金融机构等，全都严格规定，在各自的领域中经营a。对于置身业务的企业而言，回顾历史可以发现，金融自由化所造成的区域屏障消除，以及**化所引发的激烈竞争，都是过去的潜在型问题在现今显在化了。
   潜在型问题未必都会像上述的例子一样，影响整个业务。举例来说，某家公司打算在室外举办创业纪念派对，当天可能会发生诸多潜在型问题，例如“主宾突然无法出席”“下雨”“出席者过多(或过少)”，等等。
   P9-12
《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》
    如果你是只有几年工作经验的年轻人，那么与上司的交流基本就是“认真服从”。这样你工作的品质和效率都会得到提高。
    对上司保持尊敬，并且优势地位服从，做一个听话的好员工。
    不管上司说什么，只要保持回答“是”就好。
    “但是……”
    “哎？”
    “可是……”
    “有困难！”
    “做不到。”
    从现在开始，把这些回答都从你的字典里删掉。
    老老实实地回答“是”，然后按照上司的指示进行工作，把一日精力都集中在工作上，努力取得超出上司期待的成果。
    “真诚、正直、明朗的人”是的！
    或许有人认为，这岂不是和奴隶一样27那说明他不理解“积极的态度，本身就有价值”这句话。
    麦肯锡经常教育新人要保持“PMA”。
    PMA，指的就是时刻“保持积极向上的工作态度”。只为成功找方法，不为失败找理由，将全部精力都集中在完成工作上。时刻保持PMA的状态来进行工作是**重要的。
    在麦肯锡，对自己的工作全力以赴并且取得成果的人，必然会得到大家的好评。这样的人就好像接近融入到自己的工作之中，你甚至会被他这种不被任何因素影响的集中力折服。
    新人和年轻的员工没有任何业绩，就算有再强的工作热情，但如果没有发挥的机会，那也无法取得任何成果。
    为了取得成果，积攒实力，厚积薄发当然是必要的，但向上司毛遂自荐更加重要。
    坦诚、努力的人，容易获得上司和前辈的好感。如果再加上真诚和明朗的性格，以及虚心接受指导的态度，肯定会获得更多的机会。
    “真诚、正直、明朗的人”是的！
    耍小聪明或者歪门邪道，不会取得真正的成功。而只要做一个听话的部下和后辈，自然会得到别人的帮助，并且获得成功的机会。
    如果上司在Faceb00k上加你好友该怎么办
    让我们考虑一下这样的情况。
    上司在Facebook上申请了你的好友。
    虽然不想添加他为好友，但无视的话显得不太好。
    为了避免出现这种情况，你应该一开始就将Facebook的公开范虱设定为“仅朋友可见”，为防万一还可以在个人说明中明确地写上“朋友(私人)专用”。如果这样还是被上司发现了，那就坦诚也道歉“**对不起，这是我和朋友联系专用的账号，不能添加您为好友，对不起”。   总之，优势地位不能对上司的好友请求置之不理。
    不管是与上司交流，还是请求或者拒绝的时候，都要时刻牢记“真诚、正直、明朗”的态度。“勾心斗角、嘴不饶人、意志消沉”的话，是抓不住机会的。
    有时候你难免会被安排在一个和你性格不合的上司手下。不过，如果可能的话，你应该做一个不管什么样的上司都喜欢的部下，这样你与上司的交流会更加融洽，而且工作也会更加顺利。用积极的态度来取得成果，每天的工作都十分愉悦。
    深受上司喜爱的部下都有一个共同点，那就是具有摸清上司类型的能力。
    工作能力差的人，不管跟随怎样的上司都是“以我为主”。结果，他和上司之间的配合就会很不搭调，工作难以取得进展。
    虽然像大热的电视剧《半泽直树》那样坚持看起来很酷，但在现实的工作中却并非如此。
    在现实工作中，我们应该从中立的视角观察上司属于什么类型，然后做出相应的配合。这样的话你的工作肯定会变得**顺利。P47-50