软件项目的精益管理

本书是一本精益管理的实战指南。作者在书中探讨和梳理了精益项目管理和精益组织管理的基本理念与基本方法，结合PMBOK的五十矩阵和源自丰田汽车公司的精益思想，总结了PDCA、持续改善、A3工作法、看板方法、5Why分析法、知识管理、三现主义等精益管理方法在软件工程领域的实际应用。本书借助大量软件项目的管理实践，为读者展示了精益生产方式和精益思想的跨领域活用与拓展；通过讲述来自软件开发一线的真实项目案例，为读者提炼出精益组织中可资借鉴的价值，旨在助力读者更好地学习和实践精益思想。本书适合项目经理、有志成为管理者的专业人士，以及致力于项目经理培训的组织与个人学习和参考。

目 录
第1篇 精益管理思想溯源篇
第1章 跨国软件项目的成功实践 2
1.1 精益思想在软件工程领域的应用 2
1.2 精益项目管理的成功实践 3
1.3 精益项目管理的四种神器 5
1.4 四种神器是看板方法和A3工作法的活用 15
1.5 四种神器之外的管理特色 17
第2章 软件项目管理的关键词 18
2.1 项目规模与项目种类 18
2.2 分布式 21
2.3 软件系统的生命周期 22
2.4 精益特色 23
第3章 日本精益组织的管理特色 24
3.1 重视知识管理 24
3.2 重视人才培养 26
3.3 重视产品和服务的质量 27
3.4 重视复盘与反思活动 28
3.5 重视横向展开 29
3.6 重视PDCA和持续改善 30
第4章 质量管理的发展与进化 33
4.1 两种立场的质量管理 33
4.2 统计质量控制的诞生 34
4.3 统计质量控制的普及 35
4.4 两个质量管理体系的融合 35
4.5 美国质量管理专家戴明博士与日本的戴明奖 36
4.6 日本的质量圈和全面质量管理活动 38
4.7 从购买者立场出发的质量管理 39
4.8 从生产者立场出发的质量管理 40
4.9 美国设立鲍德里奇国家质量奖 41
4.10 从欧洲质量奖到EFQM全球奖 42
4.11 ISO9000系列标准的诞生和运作模式 43
第5章 标准化的起源与变迁 46
5.1 古代标准化的典范 46
5.2 公制的诞生 47
5.3 计时标准的由来 48
5.4 国际标准化组织 48
5.5 工业领域中的早期探索 49
5.6 项目管理体系的国际标准 50
5.7 日本的标准化活动 51
5.8 软件项目管理中的标准化 52
5.9 标准化的现实意义 57
第2篇 精益项目管理核心篇
第6章 流程管理标准化 60
6.1 来自美国汽车制造业的成功启示 60
6.2 日本汽车制造业的改良与创新 61
6.3 丰田生产方式 62
6.4 精益思想的核心原则 65
6.5 精益生产方式的灵活应用 65
6.6 流程管理标准化的好处 66
6.7 瀑布式开发模型与改良后的V字开发模型 68
6.8 V字开发模型的流程划分 69
6.9 软件项目中的流程管理 70
6.10 PDCA持续改善 74
第7章 度量管理规范化 75
7.1 科学管理之父泰勒和他的早期工作 75
7.2 软件项目为何需要度量管理 75
7.3 软件项目中度量管理的位置 76
7.4 软件项目中的度量管理对象 77
7.5 软件项目中度量管理的标准 79
7.6 软件项目中的度量流程 80
7.7 影响度量结果的要素有哪些 81
7.8 下一道工序是客户 82
7.9 数据采集时要分类 84
7.10 关于度量管理的误区 86
第8章 状态管理可视化 88
8.1 数据采集和数据分析的基本流程 88
8.2 不同阶段的替代性指标 89
8.3 可视化常用的定性方法 90
8.4 质量控制七工具及其应用 92
8.5 分析结果与问题对策 100
8.6 实施质量改善活动 103
8.7 质量控制七工具是如何归纳出来的 104
第9章 改善对策彻底化 106
9.1 丰田汽车公司首创的5Why分析法 106
9.2 5Why分析法的经典案例 106
9.3 5Why分析会议的主持人需要综合能力 107
9.4 什么是类似调查与横向展开 108
9.5 关于再发防止和未然防止 109
9.6 实际应用时需要注意的问题 113
9.7 精益质量管理特色汇总 114
第3篇 精益项目管理重点篇
第10章 沟通管理结构化 118
10.1 组织结构镜像化 118
10.2 团队职责角色化 118
10.3 信息整理结构化 119
10.4 会议推进之PDCA 122
10.5 三现主义与沟通管理 124
10.6 进度管理明确基准 125
10.7 采用电子看板系统 126
10.8 报告、联络、商谈与事前沟通 127
第11章 成本管理精细化 128
11.1 人力资源成本 128
11.2 办公场地成本 129
11.3 办公配置成本 130
11.4 单件流的流动与阻塞 131
11.5 用好项目综合管理平台 132
11.6 让二流团队作出一流绩效 133
11.7 开发高峰与运营维护分别对策 134
11.8 提高成本效率的其他对策 135
11.9 浅谈项目收入 136
第12章 供应商管理长期化 139
12.1 通过小规模试做严格选拔 139
12.2 分类管理分散风险 140
12.3 贯彻三现主义 141
12.4 对供应商渗透管理理念和业务知识 142
12.5 定期对供应商进行评价 143
12.6 长期合作确保可持续性 144
12.7 掌握供应商的工作绩效 145
12.8 注重信息安全，规避法律风险 146
12.9 不合格供应商会被解约 147
第13章 风险管理具体化 149
13.1 日本的风险管理标准化进程 149
13.2 风险管理的国际标准ISO31000 149
13.3 风险管理过程 151
13.4 应对风险的方式方法 152
13.5 组织风险的种类 153
13.6 软件项目风险评估实例 155
第4篇 精益项目管理综合篇
第14章 项目管理计划书面化 160
14.1 为什么需要制订项目管理计划 160
14.2 项目管理计划在整体中的位置 162
14.3 项目管理计划由谁来写 163
14.4 项目管理计划需要写什么内容 164
14.5 项目管理计划有什么输入资料 164
14.6 项目管理计划应该怎么写 166
14.7 项目管理计划需要分享和更新 167
14.8 一线常见问题 169
第15章 完成报告体系化 171
15.1 为什么需要提交项目完成报告 171
15.2 项目完成报告在项目中的位置 172
15.3 项目完成报告应该什么时候写 172
15.4 项目完成报告由谁来写 173
15.5 项目完成报告需要写什么 173
15.6 项目完成报告有什么输入资料 174
15.7 项目完成报告应该怎么写 175
15.8 今后的课题和要求事项 178
15.9 开发一线的常见问题 178
15.10 精益组织有什么经验值得借鉴 180
第16章 项目监理常态化 181
16.1 精益组织的PMO专家小组 181
16.2 PMO专家小组在不同项目中的角色 182
16.3 PMO在组织中的定位 183
16.4 PMO一般都具有哪些职能 185
16.5 精益组织的PMO与三现主义 186
16.6 PMO成员都需要哪些技能 187
16.7 项目组级别PMO如何考察项目状况 188
16.8 组织级别PMO职能举例 190
第5篇 精益组织管理特色篇
第17章 增强型运维项目管理 194
17.1 精益组织中的运维被称为增强型运维 194
17.2 运维项目的特殊性 195
17.3 精益运维的最大特色是变被动为主动 196
17.4 企业经营层偏爱系统运维 197
17.5 增强型运维项目管理中的常见问题 198
17.6 精益组织的业务改善活动有何特色 199
17.7 持续改善给运维业务注入巨大活力 201
第18章 组织的复盘与反思活动 204
18.1 精益组织有复盘和反思的企业文化 204
18.2 何时开展复盘与反思活动 204
18.3 复盘与反思活动需要做何准备 205
18.4 复盘与反思活动需要注意什么 207
18.5 复盘与反思活动需要哪些能力 208
18.6 复盘与反思活动结果要形成文档 209
18.7 复盘与反思活动会遇到哪些问题 209
第19章 精益组织的人才培养 211
19.1 卡茨模型 211
19.2 管理者需要哪些技能 212
19.3 管理者的通用知识体系 212
19.4 人才培养之集中培训篇 215
19.5 人才培养之在岗培训篇 216
19.6 精益组织的商务思维训练 218
19.7 政府机构的方向性引导 218
19.8 专业性组织的参考标准 219
附录A 相关缩写词汇解释 221
附录B 参考文献 225