下一代项目管理：成就组织卓越的十大支柱

很多组织已经意识到，有效的项目管理将给组织带来更多的收益。为此，组织愿意做出改变，特别实在组织文化方面的改变，以适应项目的发展，而这对于项目管理的发展同样能起到积极的推动作用，也将显著提升组织的绩效。本书基于多项研究课题，以及来自项目集、项目、转型举措的全球实践经验，介绍了在未来10年将推动项目管理、使组织卓越的10个关键"支柱”，以从多个维度呈现项目管理的下一次迭代。

目 录
第1章 支柱1：战略交付能力 1
1.0 战略交付的步骤 1
1.1 背景 6
1.2 视角 6
1.3 持续竞争优势 7
1.4 高绩效团队 8
1.5 高绩效组织 8
1.6 战略能力 10
1.7 障碍的背景分析 10
1.8 卓越行动：美敦力公司 21
1.9 战略改进 23
1.10 创新行动：雷普索尔公司 24
1.11 战略的灵活性 29
1.12 卓越行动：德国默克制药公司 29
1.13 卓越行动：思科公司 32
1.14 卓越行动：现代服务公司 39
1.15 卓越行动：美国中部农业信贷协会 42
1.16 卓越行动：项目管理联盟 55
1.17 给未来项目经理的一封信 61
第2章 支柱2：在人道主义和社会 行动中应用项目管理 63
2.0 引言 63
2.1 项目管理实践在人道主义项目中的影响 64
2.2 卓越行动：安贝夫公司在新冠疫情期间应对挑战的人道主义方法 64
2.3 卓越行动：阿尔伯特?爱因斯坦医院项目管理在应对新冠疫情中的健康危机
管理和经验教训 73
2.4 卓越行动：联合国人道主义项目和发展项目的项目集管理 84
2.5 海地16/6项目 97
2.6 结论 101
第3章 支柱3：项目管理正在营造创新文化 102
3.0 引言 102
3.1 创新文化模型概述 102
3.2 平衡结盟和自治 103
3.3 卓越行动：Sunrise UPC公司 103
3.4 创新能力 106
3.5 卓越行动：博世公司 106
3.6 为思考留出时间 121
3.7 卓越行动：3M公司 121
3.8 更新后的高管角色 123
3.9 卓越行动：通用汽车 123
3.10 创新文化 125
3.11 卓越行动：苹果公司 126
3.12 作为创新实验室的项目 127
3.13 卓越行动：三星公司 128
3.14 新的工作方式 128
3.15 卓越行动：西门子公司 129
3.16 准备和维持明天的卓越文化 132
3.17 项目经理生命中未来（工作）的一天 132
3.18 卓越行动：Solvo360公司 135
3.19 卓越行动：德州仪器公司 141
第4章 支柱4：数字化是实现项目承诺的核心 144
4.0 引言 144
4.1 卓越行动：ASGC 145
4.2 数字化和项目框架 151
4.3 实验能力 151
4.4 卓越行动：现代服务公司 152
4.5 情景驱动规划 155
4.6 卓越行动：前进保险公司 155
4.7 协作创造 159
4.8 信息库的增长 159
4.9 知识库 160
4.10 对商业智能系统的需求 162
4.11 大数据 163
4.12 选择BI工具时需要考虑的7件事 164
4.13 停止将商业智能项目视为IT项目 166
4.14 仪表板与报告：你应该选择哪一个？ 168
4.15 将仪表板映射到目标上 170
4.16 虚拟团队参与度 171
4.17 卓越行动：IBM公司 172
4.18 注重结果的工作 184
4.19 卓越行动：迪拜海关 184
4.20 不断变化的工作方式 186
4.21 卓越行动：Wuttke ＆Team公司 187
4.22 数字化与项目未来路径 191
第5章 支柱5：不断发展的项目交付技能 193
5.0 引言 193
5.1 问题解决与决策 194
5.2 头脑风暴 215
5.3 设计思维 220
5.4 卓越行动：迪士尼公司 223
第6章 支柱6：项目领导力的新形式 231
6.0 引言 231
6.1 有关领导力研究方面的问题 231
6.2 选择领导者 232
6.3 领导风格介绍 232
6.4 项目管理的挑战 234
6.5 领导力和文化 236
6.6 卓越行动：“英明使命”的项目领导力 236
6.7 领导力和干系人关系管理 238
6.8 不断变化的领导力图景 247
6.9 服务型领导力 249
6.10 社交型项目管理领导力 251
6.11 危机型领导力的重要性日益凸显 252
6.12 胜任力模型的发展 257
6.13 项目管理核心胜任力模型 259
6.14 卓越行动：礼来公司 260
6.15 结论 269
第7章 支柱7：组织文化向项目工作方式的转变 270
7.0 引言 270
7.1 文化转变的必要性 270
7.2 卓越行动：GEA工艺工程中的GEA项目管理：我们的未来愿景 273
7.3 卓越行动：贝洛蒙特水力发电厂 278
7.4 结论 292
第8章 支柱8：自适应框架和生命周期 293
8.0 引言 293
8.1 使用单一方法体系的风险 294
8.2 项目管理格局的变化 294
8.3 需要多种灵活的方法体系 295
8.4 选择正确的框架 297
8.5 慎重许愿 299
8.6 战略选择的意义 299
8.7 卓越行动：现代服务公司 300
8.8 卓越行动：国际学习研究院 303
8.9 模糊前端 309
8.10 视角 310
8.11 建立门径 311
8.12 未来模糊前端门径 312
8.13 卓越行动：IdeaScale公司 313
8.14 项目选择标准 315
8.15 卓越行动：阿斯利康（AstraZeneca）公司 317
8.16 卓越行动：空客公司 330
8.17 与模糊前端合作 332
8.18 卓越行动：脸书公司 332
8.19 生命周期阶段 333
8.20 项目结束 337
8.21 卓越行动：摩托罗拉公司 337
8.22 完全失效或部分失效的新原因 338
8.23 结论 339
第9章 支柱9：项目管理办公室和治理的演进本质 340
9.0 引言 340
9.1 如何在敏捷和易变的世界中应用治理 340
9.2 卓越行动：SITA的机场系统集成项目呼唤灵活的治理 341
9.3 卓越行动：现代服务公司――从项目管理到战略实现 342
9.4 卓越行动：PMO全球联盟――转型中的PMO 346
9.5 卓越行动：确定PMO实施的数学模型投资收益率 358
9.6 结论 370
第10章 支柱10：价值驱动和业务相关的指标显著增加 371
10.0 引言 371
10.1 指标衡量技术的发展 372
10.2 选择正确的指标 373
10.3 收益实现与价值管理 375
10.4 衡量收益和价值 378
10.5 卓越行动：飞利浦商业集团医院的患者监护 380
10.6 衡量无形资产的指标 395
10.7 战略指标的必要性 397
10.8 项目健康状况检查 399
10.9 行动事项 403
10.10 传统指标和关键绩效指标的失效 404
10.11 建立指标管理计划 405
10.12 结论 406