金牌招聘官是怎样炼成的

本书从招聘官本身应具有的素质和特质展开讨论，认为人品比能力更重要，以更广阔的视角来看招聘，是一本既具有趣味性又不失系统性的专业书籍，有温度、有链接，有别于市场上各种各样的招聘工具书，视角独特、创意新颖、内容丰富，在思路上给大家带来了一种新的启迪。
此外，本书着重引导老板的用人观和人才甄别的方法，通过案例解析如何利用微表情在短时间内辨识候选人，教您如何用一双“慧眼”辨别简历的真伪，如何通过语言和表情识别虚假信息。
本书另一个颇具亮点的地方是提到了如何建立以核心价值观、绩效和责任为导向，以战略性职位为核心的差异化人力资源管理体系，指出战略性的岗位并不是高端岗位，而是对企业战略起到重要作用的岗位。

惠惠，不错经济师、资深实战的品牌招聘官、英国基尔大学（Keele University of England）人力资源管理和产业关系学的专业硕士，荣获2002年基尔大学的校长奖学金，同时也是英国基尔大学中国区的校方代表。
曾任两家千亿级公司的招聘总监、知名猎头公司的百万顾问、外资制造业的人力资源负责人。
目前担任FMC北京烁程企业管理顾问有限公司的合伙人，擅长年薪百万以上的高端热恩才猎寻和招聘，曾经面试过上千位的集团高管。
在新能源、高端装备业、金融资本即头部互联网等领域里拥有丰富的资源和人脉，既有知名猎头供公司的招聘经验又有世界500强企业、大型控股集团、多元化集团的招聘经验，管理和实操能力强。

章
金牌招聘官应具备的素质
节 人品比能力更重要
第二节 亲和力高、情商高
第三节 对职位需求的深刻理解
第四节 招聘官是销售＋公关
第五节 形象管理
第六节 良好的表达能力和判断力
第二章
引导和培养老板的用人观
节 帮助老板制定招聘需求
第二节 确定招聘需求、分析及考察指标
第三节 人才地图的解析和落地技巧
第四节 帮助老板衍生职位
第三章
候选人的显性和隐性能力
节 职业经理人的素质
第二节 情商vs.智商
第三节 经验vs.经历
第四节 学历vs.能力
第四章
慧眼识别属于你的简历
节 甄别真假简历的技巧
第二节 教育背景和工作经验的谎言
第三节 工作时间的连贯性
第四节 工作职责、业绩与职位的夸大
第五节 离职原因的含混不清
第六节 虚假信息识别
第七节 解读细微表情
第五章
中高层管理者的面试技巧
节 行为面试原理
第二节 人才和岗位画像的重要性
第三节 面试经典问题类别及实施技巧
第四节 结构化和非结构化面试
第五节 行为面试与情景面试的区别
第六节 针对特殊情境的行为进行提问
第七节 专业人士比评估方法更重要
第八节 掌控面试的过程与技巧
第六章
如何善用背景调查
节 背调的目的和作用
第二节 背调的几种方法
第三节 多方位背调的渠道搜索
第四节 背景调查的核心问题
第五节 如何开展有效的背调
第六节 背调中遇见的困难和难点
第七节 委托第三方做背调
第八节 金无足赤、人无完人
第七章
如何在茫茫人海中找到他
节 如何从企业内部发现人才
第二节 如何从实践中发现人才
第三节 如何才能找到优秀的人才
第四节 如何留住企业高管
第五节 过时的选人方式
第六节 新的招聘形式
第八章
如何运用猎头思维运营人才招聘
节 主动性上的差异
第二节 运作流程上的差异
第三节 渠道运用上的差异
第四节 对需求理解上的差异
第五节 对市场了解上的差异
第六节 信息系统管理上的差异
第七节 绩效管理方式上的差异
第八节 招聘官如何与猎头pk价值
第九章
评价中心技术
节 基于选拔的评价中心技术
第二节 公文筐测试
第三节 无领导小组讨论
第四节 E公司的智享会
第五节 测评工具的种类、运用和分析
第六节 在线测评的优劣势分析
第七节 独特的报告解读能力
第十章
高管谈薪技巧
节 薪、酬及报酬在定义上的区别
第二节 如何设计薪酬体系
第三节 了解候选人的真实诉求
第四节 薪酬谈判技巧
第五节 具体谈薪流程的实操建议
第十一章
找对人比做对事情更重要
节 找对的人是实现高绩效的前提
第二节 错误的招聘术
第三节 用错人的代价
第四节 企业文化适应性：融入公司
第五节 任用比自己优秀的人
第十二章
差异化招聘管理
节 战略招聘如何做到差异化
第二节 企业不同时期的差异化招聘
第三节 HR如何从支持者走向赋能者
第十三章
技术对招聘的影响
节 大数据时代下，企业的招聘特点
第二节 数字化时代的招聘渠道管理与分析
第三节 建立人工、系统双重筛选
第四节 以E公司为例，探讨大数据驱动人力资源转型
第五节 职业内涵丰富化
致谢

     有一个很有道理的比喻是：“德才兼备是，有德无才是次品，无德无才是废品，有才无德是毒品。”
看一个人是否是可以合作的人，能力固然很重要，可有一样东西比能力更重要，那就是人品。人品不行，能力再好，也坚决不用，特别是不能聘作企业高层。能力不行，只要用心，还能改变和提升，但一个人的价值观是难以轻易改变的；如果一个人的职业经历超过十年以上还是负面思维，你便很难跟他合作，即便合作了，也很难长久。这是大多数企业家一贯认可的用人之道。
人品就像一辆车的方向盘，而能力就是车轮，车轮要靠方向盘调整它的方向，方向明确了，即使速度不够快，它终究能到达彼岸，方向不正确，车开得再快也是南辕北辙。一个人的人品与事业成败密切相关，要想取得事业上的进步，人品必须过硬。
在企业招聘里很重要的是人品，在这么多年的招聘工作中，我看重的也一直是人品。人品一定要好，其次才是能力，人品不好的人，对企业极具杀伤力，尤其是高管。另外，招聘官是在为企业选人，要选适合企业发展、经营的人，而不能凭着自己的喜好去找人。“用人唯贤”讲的也是这个道理，人品好、能力差一些，可以通过培训来提高他的能力，但如果一个人人品不好、能力却很强，那么此人非但不能给组织带来好的影响，相反还会给整个团队甚至组织带来不可想象的负面影响，同时也会侵蚀企业文化。
我曾就职的一家企业曾在一周内连续劝退了几名高管，这一周也是该企业历目前高管走得很多的一周，老板认为他们“德不配位”。该公司的企业文化里有一条：“品德问题是零因子，零乘以亿万等于零”，这些高管里有受贿的、有把团队搞得乌烟瘴气的、有一手遮天的，也有不担当的、人浮于事的，这些被劝退的高管在工作行为上有一些共通之处：工作要么交给下属自己解决，要么交给上级处理，他自己身居高位，却从不作决策……这样的高管无疑会给公司带来很大的损失。
小米公司的雷军在找人时就会以“德为先，才为后”作为标准，他会亲自面试每一个人，尤其在面试高管时，会经过多循环、多维度的考察。
腾讯的马化腾也曾表示，在腾讯的用人观里，很重要的就是人品，“人品要特别正直，如果有人品方面的任何问题，哪怕这个人能力再强，我们都不会要”。
能力决定着一个人能走多快，而人品则决定着一个人能走多远。好人品可以弥补能力上的不足，古语有云：“吉人自有天相”，孔子则说：“德若水之源，才若水之波。”
清朝道光年间，曾国藩在写给弟弟的信中讲：“吾人只有进德、修业两事靠得住。”人这辈子，只有人品和能力两件事情靠得住。因此，如果自己能力不强，就尽量做个好人，准没错。
新东方的创始人俞敏洪长得不帅，他自己也多次说，自己是个没有显性领导力的人。大学毕业十年后，1995年，正值新东方的快速发展期，急需大批很好的人才，俞敏洪便跑到美国和加拿大去找他的同学们。为了“诱惑”他们回国，俞敏洪特意换了一大把美元，每天在美国挥金如土，想让他们知道现在的中国不像从前了，在中国，只要你努力，也能赚到钱。
后来，他的同学们回来了，但是给了一个令他十分意外的理由，“俞敏洪，我们回来是冲着你过去为我们扫了四年的地，打了四年的水。我们知道你有这样一种精神，你有饭吃，肯定不会给我们喝粥”。
原来，考上北大后，俞敏洪每天打扫宿舍卫生、为同学打水，风雨无阻地干了四年，所以他的宿舍从来没排过卫生值日表。有的时候他忘了打水，他的同学就会说：“俞敏洪，怎么还不去打水？”
学校放映电影时，俞敏洪一个人扛着全宿舍的凳子去占位置……这些同学的加入奠定了新东方发展的基础，有了他们，新东方才能不断地做大，成为上市公司。
人品可以弥补能力上的不足，能力却永远弥补不了人品上的缺陷，这就是为什么自古以来的选人标准都是“德才兼备，以德为先”。
俞敏洪打造了在全世界都有一定名气的民营企业，他个人的人品为他聚集了很多很好的人才，这些人才帮助他把新东方的事业大厦建得又高又稳。3－5