保证竞争优势

使宝马和奔驰经久不衰，使谷歌、亚马逊、思科成为巨无霸。
    大部分管理书籍只围绕一个点打转，而内希姆思路清晰地带领你一步步将创意转化为伟大的商业成就。
    ——《品牌的起源》作者艾尔·赖斯
    精辟地囊括了成为世界品质企业的要点、工具、技能。
    ——《创业的艺术》作者盖伊·川崎
    我在课程中将此书列为参考读物，发现它对学生理解企业的竞争优势十分有帮助。我准备将其列为推荐阅读书。
    ——爱丁堡大学教授迈尔·劳斯
    保证竞争优势理论并不仅仅对CEO们有帮助。阅读了这本书后，我感觉自己处理学习、生活和工作的方式都焕然一新。
    ——亚马逊书店网友评论
    思科拥有销售上的保证竞争优势；
    新加坡航空公司拥有服务上的保证竞争优势；
    英特尔拥有技术研发上的保证竞争优势；
    奔驰拥有品牌上的保证竞争优势；
    那么，你的保证竞争优势是什么？在100 0000个创意中，能获得风险投资的不到600个，很终能实现抢先发售公开募股的只有6个。在内希姆的指导下，你的企业有望成为那6个中的1个。

    本书开篇以思科为例，介绍一种抢在竞争对手之前建立保证优势的模式：将不擅长的业务外包出去，专注于使你卓尔不群的核心业务，并将其打造成独特的无法复制的核心优势。内希姆运用咨询工作中积累的大量案例，结合上述准则及其他元素，清晰地展现如何通过市场营销、销售、技术和运营等打造保证竞争优势。 

约翰·内希姆（John L.Nesheim），内希姆集团首席执行官，硅谷创业大师，畅销书作家。曾任美国半导体协会的财务主管、Valid Logic的首席财务官以及Flagship软件的首席执行官等。内希姆指导过300多家创业企业，募集超过20亿美元资金。他还在康奈尔大学和新加坡国立大学教授创业学课程。
    内希姆深谙企业发展和技术变革的规律，其管理理念为《商业周刊》、《财星》等有名商业杂志所推崇。他的企业管理著作风靡硅谷，登上商业畅销书排行榜，并被企业家誉为“圣经”。
    内希姆还著有畅销书《高新技术创业：如何创造成功的高新技术公司》。

第一部分  什么是压倒性竞争优势    第1章  什么是压倒性竞争优势    第2章  压倒性优势包含哪些成分  第二部分  创造压倒性竞争优势    第3章  应用压倒性优势制定商业计划    第4章  如何组装压倒性优势    第5章  商业计划书摘要    第6章  客户需求和商机    第7章  新兴企业的战略思维    第8章  专注：集中企业资源    第9章  战略类型    第10章  市场营销    第10章  销售    第12章  业务发展    第13章  战略伙伴    第14章  客户支持    第15章  工程技术    第16章  法律和知识产权    第17章  生产、外包和网上业务    第18章  信息服务    第19章  管理和核心员工    第20章  办公设施与行政管理  第21章  财务规划    第22章  估值和所有权  第三部分  应用压倒性竞争优势    第23章  在科技变革浪潮中冲浪    第24章  成为世界一流    第25章  了解风险投资公司    第26章  大型企业应用压倒性优势    第27章  结论和挑战  附录 商业计划大纲  译者后序 

    靠前部分  什么是压倒性竞争优势
    靠前章  什么是压倒性竞争优势
    将保证竞争优势想像成一颗钻石：很初它只是一颗粗糙、丑陋、肮脏的石头，深藏在地表以下难以触及的地方；钻石被挖掘出来之后，珠宝商仔细审视这块粗糙的石头，考虑怎样将它切割抛光，使它绽放出夺目的光芒。行家们知道每一颗钻石都是独特的，使用某种特殊的方式可以发掘它优选的价值；钻石切割者需要切出很多刻面来，这样鉴赏者可以从各个角度看到宝石发出的光芒。
    以上类似于打造保证竞争优势的方法，从发现、挖掘、设计到抛光有着一套特殊的流程。当你掌握了这一工艺，你就可以像一个成功的创业者那样，挖掘、雕琢出重量的保证竞争优势。
    拥有保证竞争优势使新兴企业走向成功，失去这种优势的企业则迟早会走向衰败，而且往往会很快衰败。我的研究显示，在每100万个创意中，很终能够实现IP0的不到6个，因为绝大部分创意并不具备这种保证竞争优势。人们试图将自己的创意打造成为重量的企业，但是往往遭遇失败。
    只有保证竞争优势才能真正吸引风险投资资本。对资金的争夺是很好激烈的，每1000个创意中能够获得风险投资的不到6个，大部分创意无法打动投资者，因为它们并不具有保证竞争优势。
    拥有保证竞争优势的企业成为万众瞩目的偶像，比如基因泰、戴尔、思科、亚马逊、谷歌、eBay。它们都起源于一个好创意，并在多年的成长和变革过程中不断提升自己的保证竞争优势，使这种优势更加强大，很终竞争对手因无法与这种保证竞争优势抗衡而纷纷倒下。
    具有保证竞争优势的企业始终致力于实现自己的首要目标——成为新市场领域的靠前者。这是一个非凡而明确的目标，同时也是一个新团队中每位利益相关者很关心的。每一位雇员都知道，公司需要打造某种保证竞争优势来实现其目标；每个人都忘我投入，不断去完善、加强、促进这种优势。
    所有竞争者都抱怨所有市场领域的靠前者所拥有的保证竞争优势难以战胜。从比尔·盖茨那儿就可以看出保证竞争优势的强大——他为微软打造了很好的竞争力。
    为了加深你对保证竞争优势的理解，下面让我们深入探究到底是什么使小企业成长为重量的明星企业。
    思科公司
    “我实在无法理解！”某华尔街有名公司的主管比尔大声嚷嚷，“思科成了全世界市值优选的公司！我在思科出名前就注意到它，但那时候它除了定制个人电脑之外没有任何发明。它很终确实拥有了自己的优势，而我却和其他很多人一样忽视了它。思科及其投资者值得重视，他们共同创造了惊人的业绩。”
    我决定向红杉资本的元老级人物唐·瓦伦坦先生请教，希望他能帮助我搞清楚思科为何如此成功。作为思科的董事会成员和主要投资方，瓦伦坦先生经历了该公司全部的成长历程。我希望他告诉我，思科的成功是否归功于某种特殊的优势。
    例1-1保证竞争优势：思科
    内希姆：您如何描述思科今天所具有的保证竞争优势？
    瓦伦坦：在公众眼里，保证竞争优势可能存在不同类型。例如，英特尔是世界上惟一负担得起耗资数十亿美元的半导体工厂的芯片制造商。思科的竞争优势也渐为外人所知，它在世界各地创造了惊人的销售额和市场份额，这使其他公司难以对思科构成威胁。
    内希姆：思科是如何成长为重量企业的？
    瓦伦坦：思科的创始人为斯坦福大学数据中心的两位雇员。当时他们有一个棘手的技术难题需要解决，即数据风暴——所有的数据包相互冲突。而后来的解决方案正是路由器的原型。
    为了更清楚地认识思科，我请教了思科的潜在客户，如惠普等。他们告诉我，20％的客户知道如何配置路由器，而其他80％不知道。思科所面临的挑战就是如何寻找这20％的目标客户，因为一个新企业在创业阶段并没有足够的人力和时间来关注其他80％的客户。因此，我们需要一个懂销售的人来管理这个公司，销售是任何一个创业企业面临的优选问题。
    我们认识到，思科的创始人能提供技术；而我们可以提供资金，雇用管理人员，为整个团队建立一套管理程序。基于此，我们为思科提供资金，红杉资本也随之成为思科的管理者之一。
    内希姆：思科是如何通过商业模式来增强自身竞争优势的？
    瓦伦坦：一个新企业首先必须找出关键问题，然后构建新的商业模式来解决这个问题。所有的商业模式都在持续变化之中，激烈的竞争会不断淘汰旧的商业模式。
    许多创业者问我：“我们缺乏经验的经理应该怎样处理新业务中复杂的管理事务？”我告诉他们，应当尽量将业务简化，着力于他们赖以生存并且必须保持靠前的业务，当年我们在帮助苹果创业时对史蒂夫·乔布斯也是这么说的。
    在起步阶段思科就做出了决定：不必投资建造工厂，而是将一切可以外包的业务都外包出去。思科认为他们必须且只需在两方面保持优势，即销售和开发。这一策略很终使思科在经济上获得了少见的成功，今天思科的净现金流量已经超过其所有竞争对手的总和。正是由于他们将所有不重要的业务从核心业务中排除出去，只做那些超越竞争对手的业务，公司员工的平均个人产出才大大靠前于竞争对手。
    在早期的岁月里，思科将端到端的服务理念奉为圣典；客户也因此相信思科能提供单一的网络解决方案。思科认识到不能仅靠自己一家公司的力量向客户提供所有的产品和服务。为了更好地服务于客户，它找到了一条向服务性公司投资并与之结盟的途径。那时，很多服务性公司从财务公司中拆分出来。但思科并不想拥有和管理这些服务性公司，于是它向这些公司注资并带领其员工一起去拜访客户。思科通过将所需的非核心服务外包来提供端到端的解决方案。
    内希姆：是哪些因素使得思科卓尔不群？
    瓦伦坦：我们发现，不仅是人力优势或其他单个要素，而是几方面因素的结合使这个公司卓尔不群。你应该根据业务需求来选择你应当注重的领域。我们放弃自己没有靠前优势的领域，而致力于为数不多的具有优势的领域。
    我们一直在寻找更多智力财富。这些智力财富可以使你获得高利润。当然，这种高利润可能会使某些年轻的总裁犯错，但是这些错误并不是颠覆性的。我们寻求70％左右的毛利润，这正是思科公司所做的。
    早期我们曾经是管理者，我们将自己当做企业家背后的企业家。我们帮助思科雇用员工和建设管理团队，我们为思科选择的总裁都是销售专家，约翰·莫里奇正是一个例证。
    管理层必须认识到：企业文化对于新加入一家公司的员工来说很好重要。企业文化应当反映总裁的经营理念以及公司运作的方式。因此对于有些人来说，他可能适合在一家公司工作，但不一定适合于另外一家公司。
    总的来说，你必须学会评估哪些优势能使你卓尔不群。
    在阅读了关于思科公司的访谈后，硅谷评论家金·库欣说：“我觉得通过这段对话可以得出的结论是：和大多数人的想像不同，一个公司在起步阶段往往并不具有足以保证公司成功的保证竞争优势。如同一个人的成长，一个公司在其生命周期中也需要自我改造和不断成长。将力量集中在打造保证竞争优势上能保证公司的成长壮大。”
    接下来让我们定义这一新术语，看一看保证竞争优势是由哪些元素组成的。
    保证竞争优势
    保证竞争优势如同一个独特的资源集合，它使客户蜂拥而至抢购你的产品，使你的竞争对手虽渴望与你争夺靠前地位却无从下手。拥有保证竞争优势将使创业企业在新的市场领域获得统治地位。
    例1-2定义：保证竞争优势
    保证竞争优势指的是，企业提供的产品和服务中表现出的独特的、前后一致的差异性，这一差异性的存在使得公司有能力向客户长期提供优于其他公司的产品和服务。
    独特性
    如果其他任何一个公司也具备这种竞争优势，那我们就不能称之为“保证”的。保证竞争优势必然是专享的，没有其他任何一个组织能拥有它；而且，它一定是很好独特的，而不是仅仅具有细微的差异性，人们很容易看出它的卓尔不群。如果投资者或记者认为你讲述的故事不够独特，就会对你和你的公司失去兴趣。
    难以复制
    应当没有其他的企业家敢声称：“我可以比你做得更好、更快，所用成本更低。”你必须能够回答这样的问题：“为什么别人无法在短时间内复制你的创意？”你应当知道，如果你的创意是革命性的并且可以开创利润丰厚的市场，模仿者将会如雨后春笋般涌现。一个易于复制的创意将会引来一大群模仿者，但可能没有一家企业具有保证竞争优势。你一定不希望其他人轻易就可以和你做得一样，因为那样的话你的创意就成了难以辨别的平庸货色，而平庸的创意是很难带来超额利润的。
    卓尔不群
    投资者希望在一个新兴企业中看到卓尔不群的特质。如果你的创意和其他人的相似，那你就必须努力构建保证竞争优势。为了达到这个目的，首先你可以询问你的潜在客户，你即将推出的新产品与竞争对手相比在哪些方面更有吸引力。在对话中，你应当留意客户觉得特别有意义的细微之处，这会帮助你决定今后应当提供哪些特别的品质和服务。比如，你可能会发现对客户这样说很有效：“我们的服务使病人更舒适”；或者是“我们的儿科在给孩子们打预防针时可以让他们不害怕”。这些新发现会帮助你提供优质的服务，从而战胜竞争对手。
    戴尔向客户提供在线支持、客户热线等服务，并凭借这些出色的服务将许多试图超越的模仿者远远抛在后面。有时候你可能会发现，如果能让客户很便利地在你的公司下订单，那将是再好不过的事情，亚马逊正是由于它的“一次点击订货”服务而保持对模仿者的竞争优势。为了让你的事业拥有保证竞争优势而卓尔不群，挖掘自身拥有吸引力的品质和服务是一条很好有效的途径。
    相对性
    你需要在很多方面与竞争对手比较：服务、技术、市场规模等等。你和其他公司比有什么优势？你的管理队伍有何过人之处？是什么使你的战略比同行更出色？你必须通过比较来回答这些问题。当提及其他团队及其竞争优势时，你应当能够熟练地将你自身、你的团队、创意与之比较。你必须对竞争态势了如指掌，因为有这么多具有很好创意的新企业在虎视眈眈。投资者们会通过考察你的直接和间接竞争对手对你做出分析判断。在互联网时代，信息转瞬间即可传遍全世界，新的公司在优选范围内不断涌现。
    竞争性道，现状是优选的竞争对手人们不喜欢改变他们的生活和工作方式，因为任何改变都蕴涵着风险。有人把竞争对手称为FuD——害怕、不确定和怀疑（fear，uncertainty，doubt），这三点结合起来是很可怕的，人们应当改变FUD心态。你应该学会利用竞争，学会利用每一次机会来体现你的竞争能力。你对自身优势了解得越透彻，像产业记者这样的重要利益相关者越相信你将是新兴市场中的。保持对竞争对手的关注会让你消除恐惧，使你在激烈市场竞争中保持靠前优势。有经验的企业家们会告诉你，跑赢比赛的惟一方法就是不断竞争。
    稀缺性
    具有保证竞争优势的新兴企业并不是随处可见的。几位在硅谷打拼多年的风险投资家告诉我，每年在世界范围仅有约40家创业企业值得投资，其余的只能成为平庸者甚至走向破产。很好企业的数量很好少，即便在硅谷这样的创业家乐园，具有保证竞争优势的企业也是凤毛麟角。但是，确实有一些城市以不断产生许多具有保证竞争优势的企业而闻名于世。那里的投资家善于发掘和打造保证竞争优势，他们是富有经验的伯乐，知道能给新兴企业带来保证竞争优势的创意很好罕见，为了寻找它们付出的大量时间和精力是值得的。
    企业的靠前优势来自其所有员工
    新兴企业是严重依赖于人的组织，它们在未来能否生存接近依靠员工的技能和奋斗。一些观察家认为，CEO的首要任务就是发掘很很好的人才，这比筹集资金更重要。企业家反复强调他们的中心任务就是尽力寻找优选的人才，打造优选的核心团队。真正富有经验的人才会带来激动人心的产品和服务，被吸引的客户也会因此蜂拥而至。某高新企业在成功实现IPO时，其CEO说：“对于我来说，很难以完成的任务就是兑现我的承诺：只雇用很出色的人才，因为平庸的雇员往往会犯很多错误。”
    员工为公司奉献大量精力、时间和创造性工作。杰出的团队可以为公司带来强大的竞争力，拉开与竞争对手的距离。如果你的竞争优势是
    有时即便你没有直接的竞争对手，竞争也始终存在。销售人员知基于卓有成效的销售，那么你就应当继续加强在这种核心能力上的优势。例如甲骨文的产品销售额靠前于竞争对手，占据了数据库软件市场将一半的份额。如果你将力量集中在保持技术靠前上，你的员工就应该着力于专有技术的突破。基因泰的员工致力于其科研成果的应用并成为基因工程这个新领域的领跑者。
    产业巨头注重核心竞争力，让员工专注于在少数领域取得进展，而这些少数领域却往往对公司的保证竞争优势贡献优选。“核心竞争力”这个术语是由密歇根大学商学院的普拉哈拉德提出来的。他的研究表明，对于那些正失去方向而日益同质化的大型组织来说，重新专注于核心竞争力是至关重要的。当战略重点明确后，员工可以开始致力于打造保证竞争优势。
    不管你是产业巨头内部新产品线的启动者，还是刚获得风险投资的创业者，外界很快就会对你的事业有一个初步印象并给予评价。这些评价是外界基于对你的核心人员，尤其是创始人能力的感知而给出的。这些判断会经由媒体传遍全世界。比如，甲骨文公司因为其创始人拉里·埃里森致力于打造销售靠前的竞争优势而著称。英特尔的创始人安迪·格鲁夫虽然是一位管理策略大师，但该公司却是因技术靠前优势闻名的。AMD的创始人是激情澎湃的杰瑞·桑德斯，他使公司集中力量在销售上以赶超英特尔。杰出的领导人帮助企业取得靠前地位，并为整个团队铸就保证竞争优势，企业因为其能力超群的领导人而很好。
    执行力
    经验丰富的企业家所说的“执行力”是指将你的计划付诸实践。换句话说：“公司要么具有很强的执行力，要么走向灭亡。”很多箴言表达了同样的含义：许多新兴企业虽然有伟大的计划，却由于执行不力而很终沉沦。
    执行力对一个新兴企业而言特别重要。我发现很多风险投资家在考虑是否给一个新兴企业投资时，往往把执行力视为很主要的考虑事项。他们关注将计划付诸实施的难度有多大，需要什么样的有效管理。
    ……